图为东易日盛&意德法家家居人力行政总监孙大伟
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主持人：现在整个家居业都在快速地发展，随着房产的火热，各大公司也都在到处去找人才，东易的骨干有没有被别人挖走的情况？或者去挖别的人才？东易是如何留下这些骨干的？
孙大伟：东易没有主动地去挖掘竞争对手的人才，这个经历从来没有过，不排除行业内的对手对东易慕名而来的也有。对于骨干这一块，东易有自己的一些做法，目前我们做的股票的期权激励方案，是针对中高层的，还是资深员工的。第二就是我们的培训，我们的培训在家居行业内相对来说还是非常完善和深入的，我想对于我们中高级管理人员和技术人员对于他们专业能力的提升是有帮助的。第三就是东易的发展空间和平台对于我们的员工有着吸引力，只要自己有能力、有业绩，还有更大的空间让他们去发挥。
主持人：我们知道家居行业岗位很多，比一般的行业岗位都要多很多，针对这些不同的岗位、不同的技能，有的设计师可能是很艺术化的职位，施工是很专业的，管理需要很高的素质，对于这些不同的岗位、不同的技能，东易是怎么利用这些留住不同的人才的？
王云：员工在企业中有两个岗，一个是技术岗，一个是管理岗，技术岗是走行业专家，另外管理岗，就是一个通才，这样的情况下要对他进行评估，它的优点和缺点在什么地方？他是什么性格？性格跟岗位很重要，结合他个人的爱好，制订职业规划，你是喜欢做管理还是喜欢做技术，根据他的职业规划和需求进行职业发展规划。
主持人：我发现一个现象，就是越是刚毕业的学生越喜欢做管理。
孙大伟：学生在学校主要是学习一些知识，以知识为主，没有更多地参与社会实践，变成一个社会人，走上社会之后，他们理解的管理的内涵和外延和我们实际的管理是不一样的，我觉得主要是在认知上有差距，主要体现在这方面。
主持人：我们教育他们，让他们回到现实当中来。
王云：是要碰壁的，因为大学里有管理课程，还有管理专业，我认为这是脱离实际的，因为管理不是学出来的，是练出来的，任何一个岗位的管理都是从基础事务中做出来的，先要让他做一些基础的事情。
主持人：现在企业竞争很大程度上就是人才的竞争，东易和其他企业相比，在人才方面有哪些特殊的优势能把其他的企业比下去？因为现在东易毕竟是处于一个领先地位，在人才上怎么体现领先的优势？
孙大伟：东易现有的人才优势我觉得有很多方面，一个方面就是针对管理人才的角度来讲，随着企业的快速发展，这种平台越来越大，越来越高，对于管理人员的锻炼是不一样的。企业的规模和企业的品牌决定了人才的高度，还有数量的多少。从专业人才的角度来讲，因为东易是做家居行业的，家居行业很多我们是属于劳动密集型的，对于专业的人才是非常重要的一环，只有东易做到今天，作为整个家居行业的老大，他专业人才在他所涉及到的产品和服务上一定是领先的，这些领先的产品和服务一定是通过人才体现出来的。所以说在多年的发展和积累过程中，我觉得对于人才的要求包括对于他们能力的提升也是体现出来东易的一个竞争优势。针对我们的专业人才，我们设计师这个团队，我们每年会有一个设计师团队，我们的标准会有严格的要求，如果不符合这个标准的话，我们会形成一个良性的循环，我们可能会再吸收一些新人上来，还有一些会被提拔起来。经过这样的良性循环之后，始终保持着我们的人才保鲜和快速发展的状态，也保持了我们主要竞争对手和行业内其他的企业的竞争优势。
主持人：刚才我们谈到东易一直是团队优先的企业文化，在团队优先的情况下，社会上大家都在强调个人的个性，当团队的理念和个人的个性发生冲突的时候，这个时候作为人力资源方面的领导者，您二位会采取什么样的方法来避免或者说解决这样的问题呢？
王云：企业跟企业之间的文化是有差异的，而且企业里面的文化和核心价值观应该是很清晰的，企业里每个员工应该是无时无刻了解到企业需要什么，可能他有自己的个性，但是做事的原则和公司应该是统一的，做事的原则和公司不统一这样的公司应该排除出去，其实有个性也是好事，这样可以进行更多的创新。
孙大伟：团队是一群人为了一件事努力，这要讲求共性和协作，我们要形成共好文化。我们的目标和流程要起到主导的作用，通过企业文化和规章制度去规范它。团队和个性应该是不矛盾的，个性我来理解的是，你每个人分工过程中你发挥你的特长，把你自己的特长发挥出来，实际上把你的产品做好对你的团队是有贡献的，我们所谓的特殊的张扬的东西可能是企业为了达到共同目标过程中会常遇到的，如果这个个性、这个特长一定是跟我们的团队目标有共性，有匹配程度的，并且能够有创新性的，这是不矛盾的，并且是对团队的整体发展是有好处的。
主持人：在过去十年里，东易随着企业的发展在人才和管理上都经历了哪些阶段？有哪些重要的变革？二位觉得现在东易是处在发展期还是成长期？
王云：我觉得东易从人才培养和管理的角度，我感觉我们还是有三个阶段，这个企业刚开始创立的时候，都是为了生存、为了挣钱，这很正常，可能是因为企业做到一定规模了，要做强做大，在2000年以前，那会东易的公司人员很少，而且东易从最早拓展外地市场是从01年开始的，2000年时企业在北京，公司很小，人很小，因为企业小，没有什么知名度，很难吸引优秀的人才加入。第二个阶段03年的时候东易招招了很多人，我就是那时候进入公司的，我的很多同事也是那个时候进入公司的。第三个阶段就是去年、今年的阶段，因为我们进入产品行业，人才需求跟以往有很大的差别。我感觉一共有三个阶段，分别是2000年、2003年到2007年。
主持人：2007年东易是一个转型期，有哪些重大的举措和活动？
孙大伟：06年下半年开始，我们做了东易第一届的人才班，主要是面向我们的高层管理人员，从企业的价值链还有竞争方面的课程，针对高层进行了全方位的培训，而且我们所请的老师都是业内非常知名的企业高层，有实战经验的或者是知名院校的教授。另外东易在去年进行了干部的评估模型，这个模型并不是非常完善，但是我们把东易的标准做出来了，并且利用这个标准我们进行了评估，对高管无论是从业绩、能力还是管理的风格，三个方面进行了全方位的评估和评价，把现有的高层进行了一个梳理，这样以便于我们的高层梯队他自己会明确我自己的有时在哪里，在哪些方面，我自己的不足在哪些方面？同时也使公司对于高层经过这一次的评估更加了解。
在整体的培训体系建设上，刚才提到了高层评估，面对中层还有专业设计师训练营方面，我们应该是在以前的基础上更有了大的提升，这个我觉得是第三个方面。主要就这些，其他的还有一些常规性的措施，比如说企业文化大型的活动，我们每一年的春晚，还有每一年五一前后的运动会，包括我们每年7月4日的企业文化之夜，还有我们去年刚上产品时间不长，有我们的知识产品竞赛，还有中秋联欢会。通过这些活动，活跃了公司的氛围。
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